Aktibismoa SMS bidez

 

Hemen duzue aktibismo sozial eta politikoan ezinbestekoa den tresna bat: frontlineSMS.

Hemen daukazue jatorrizko artikulua Listao-n.

Via Web Política 2.0

Modern Brands by Zeus Jones

Modern Brands V1

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Zeus Jones agentziakoek post luzea eta emankorra idatzi duten beraien blogean, From the Head of Zeus Jones.

Basics of war

Some people told me I was too serious in this pic. For them it was also strange to see me wearing a shirt. For them and for the rest of you, just a few words.

This pic was taken to ilustrate an interview in a newspaper. You all know newspapers don’t say the truth. If you want to become true in a newspaper you have to false yourself. Otherwise you become a stranger. We live in a time where people accepts lies and liers but not strangers. Show must go on (see Guy Debord), but that’s the point: if you want to change things, you have to get a grip, and you can do this only if you can be in and out at the same time. How can you manage? Just learning the basics of war: camouflage, dissemble and surprise.

Elkarrizketa Argian

Jatorrizko bertsioa eta PDFa Argiaren webgunean.

Zein da zure marka pertsonala?

Ez daukat nire buruarentzako estrategiarik. Ez dut sekula eduki. Batzuen kasua goitik behera bete arren, ez dut uste pertsonei markei aplikatzen zaizkien irizpideak aplikatzen ahal zaizkienik. Askoren irudipena da pertsonak merkantilizatzea lotsagarria dela, eta bat nator, baina kontra-pisuan, marka-pertsonala lantzea pertsona bera baino pertsonaren lana saltzea ere izan daiteke. Horrek aukera ematen dizu zure bizitza nahi erara antolatzeko, zure lanari nahi dituzun baldintzak jartzeko, ez duzulako inoren menpe lan egingo, zure irizpideen arabera baizik.

Puntu horretara heltzen laguntzen du marketinak?

Lagundu dezake, baina arazo bat dago. Jende askorentzat marketina gezurraren sinonimo da, eta kontraesanez betetako horma baten aurrean jartzen zaitu horrek. Jakin behar dena da, marketinaren kontzeptu garrantzitsu eta ezinbestekoena benetakotasuna dela, eta hori errespetatuz, marketina zure karrera antolatu, kudeatu eta epetzeko modu inteligentea iruditzen bazaizu, aurrera. Erabaki horren azpian aukera pertsonalak daude, eta bakoitzak hautatzen du bere bizitza nola bizi.

Edozeri aplikatu dakioke marketina?

Marketina oso azkarra da beste esparru batzuetan sortzen den jakintza eta ezagutza sistematizatu, antolatu eta prisma jakin batean biltzen. Horri esker ezagutza esparru oso operatiboa lortu du. Horrek jarrera jakin bat dakar, edozeren aurretik jendea, publikoa, xede taldea edo dena-delakoa jartzea. Hori aintzat harturik, eta arlo bakoitzaren baldintzen barruan, marketinak edozein mugimendu edo ekintza garatzen lagun diezazuke.

Marketin on batek marka txar bat salba dezake?

Ezetz esango nuke. Egia da produktu txar asko dagoela eta marketin ona publizitate askorekin identifikatzen dugula, baina ez dira gauza bera. Komunikazio perfil oso baxuko marketin estrategia asko dago. Zeure beharren arabera modu batera edo bestera antolatzen duzu marketina. Hori hala, ez da ahaztu behar jendea ez dela tontoa, eta berehala konturatzen dela produktua txarra den ala ez. Gainera, norbere etika ere sartzen da jokoan. Pertsonalki gustatzen ez zaizkidan detaile andana ikusten dut, salaketak jasotzen dituzten kanpainak daude, baina garbi dudan bakarra da, gizarte honetan denek eutsi nahi diotela euren izen onari, eta marketinean asmatzea geroz eta zailagoa dela.

Ziur zaude batzuetan ez dela jendea tontotzat hartzen?

Eskola edo pentsamendu batek dio “ez ezazu jendea tontotzat har baina ez ahaztu benetan hala dela”. Hori hala izanik ere, ez dut uste inork inor tontotzat hartzen duenik. Gaur egun, erosketa prozesu klasiko batean, jendea markak iradokitzen dionarekin baino askoz gehiago fidatzen da bere parekideak esaten dionarekin. Ukaezina da behar ez ditugun gauza mordoa erostera bultzatzen gaituztela, baina era berean, marketin estrategia eraginkorrekin erdiz erdi jotzea geroz eta nekezagoa da.

Nekeak neke, publizitatea eta marketina gure paisaiaren parte bihurtu dira.

Bai, eta ezer justifikatzen ez duen arren, kutsadura bisuala hemengoa baino askoz nabarmenagoa da munduko leku askotan. Mundu horretan bizi garenez, oso garrantzitsua iruditzen zait umeei, gazteei eta interesa duen orori, marketinean gabiltzanok erabiltzen ditugun estrategia eta bideak irakastea. Kontsumitzaileen eskubideak defendatzeko, edo bakoitzak bere burua babesteko, ezinbestekoa iruditzen zait. Asko eta asko harrituko lirateke esango balitzaie hau eta hau hola erabiltzen dela eurengan halako erreakzioa sortzeko. Gainera, ez dut uste magia deskubritzea litzatekeenik. Alderantziz, marketinari on egingo lioke.

Ohartzen gara marketinak gugan duen eraginaz?

Batzuetan bai, eta besteetan ez. Bizikleta bat erosterakoan saltzaileak presa sartzeko azkena dela esanez gero, 10etik 9k erosi egiten dute eta hori marketin hutsa da. Kontua zer da? Marketinak dakizkigun gauzak esaten dizkigula, bere eraginkortasuna errepikapenean baitatza. Gizakia zeken kognitiboa da. Ahal duen guztia egiten du ezagutzen ez duena eta berria zaiona uxatzeko, nahiko lan du lehendik dauzkan estimuluekin.

Asko aldatzen da marketina krisi garaietan?

Marketinaren abiapuntua beti da egoera, eta ez egoera objektiboa bakarrik, jendeak egoeraz duen pertzepzioa baizik. Krisi egoera batek eragin zuzena dauka jendearengan eta markek hori nabarmen erabiltzen dute euren estrategiak fintzeko. Era berean, inbertsioak jaisteak zuzenki eragiten digu, baina guk beti esaten diegu gure bezeroei krisi aroak oso garai onak direla euren lehiakideei aurre hartzeko. Krisiak hutsuneak sortzen ditu, eta zuk hortaz baliatu eta hutsunea betetzen baduzu, krisia amaitzerako ranking-aren gailurrean egon zaitezke. Azken finean, gizakiak markak maite ditu. Zergatik? Munduan mugitzeko ahalegin kognitibo txikiagoa eskatzen digutelako. Markak ezagutzen ditugu, beraz ariketa mental txikiagoa egin behar dugu erabakiak hartzeko.

Berrikuntzak krisi aroetan sortzen direla dio leloak. Egia da zuen kasuan?

Urrezko beste arau batek dio, ordea, funtzionatzen duena ez dela ukitu behar. Hori eginik arrisku txikiak asumituz irabaziak bikoiztu ditzakezu. Kontua da arrisku handiagoak hartuz emaitzak bikoiztu ez, asko biderkatu ditzakezula. Eremu horretan kokatzen dira benetako markak. Muturrera joaten ez bazara jendeak ez dizu kasurik egingo. Atentzioaren ekonomian bizi garela diote adituek, eta nabarmena da, denak dabiltza arreta berenganatzeko lehia bizian. Lehia hori irabazteko, marka ondo enfokatu behar da, nabarmena izan dadila, jende batentzat esanguratsua, eta ez diezaiola muturrean lehiatzeari beldurrik izan. Muturrean dago kezka duen jendea, eta jende hori izango da zure mezuaren eramaile.

Marketinean datza Obamaren arrakasta?

Marketin estrategia sakon eta eraginkorra antolatu dute. Bere istorioa, bere marka pertsonala, oso modu inteligentean eraiki eta zabaldu dute. Denek ikasi dugu bere biografia, denek dakigu zer gertatu zitzaien bere aitona-amonei, non bizi izan den, zer jatorritakoa den, zer eta zenbat lan egin duen. Oso kontakizun koherentea da eta benetakotasuna dario. Bestalde, kontakizun hori oso modu sinesgarrian banatu dute. Esaterako, Interneten jendeari 25 dolarreko partizipazioak eskatzea oso koherentea da istorio orokorrarekin. Nork ez du sinetsiko herri xehetik datorren pertsona batek herri xeheari dirua eskatzea lehendakari bihurtu eta denon bizimodua hobetzeko? Egia ala gezurra izan, oso sinesgarria da eta horrek sekulako indar eta bultzada ematen dio. Horretaz gain, eskura zituen tresna guztiak oso ongi erabili ditu, puntako marketinaren giltza ideia potolo eta dirdiratsu batean baino detaile txiki askotan dagoela erakutsiz. Afera ez da publizitatean oinarritzen den kanpaina batekin jende askorengana iristea, jendea zure mezuaren eramaile bihurtzea baizik.

Mugarri bat da marketin politikoan?

Obamaren kanpainak datu ikaragarri bat utzi du. Gazteen artean, jende gehiagok jaso du hauteskundeei buruzko informazioa Internet bidez masa komunikabideen bidez baino. Hori haustura historikoa da. Horrek zer esan nahi du? Masa hedabideei orain arte aitortu zaizkien funtzio estrategikoenak pitzatuta daudela, eta une honetan, jendeak ez duela telebista, irratia edo egunkaria behar zer gertatzen ari den jakiteko. Jendeak aski du Twiter, Facebook eta gisakoekin. Haustura batek beste haustura bat dakarrenez, orain posizionamendu estrategikoaren kontzeptua askoz erlatiboagoa da, eta bai kazetaritzan, bai marketinean, aro aldaketa baten aurrean gaude.

Orain arte margotu dugun paisaian, zer leku bete behar luke euskalgintzak edo kulturgintzak?

Esango nuke alde batetik bisibilitatea landu behar genukeela, eta bestetik komunitate trinkoa elikatu eta komunitate trinkoaren hondartzetan dagoen jendearentzat edukiak sortu behar genituzkeela. Hor datza gure irabazi eskuragarriena. Euskalgintza eta kulturgintza oso arazo pisuzko baten aurrean daude; frustrazioa. Asko dira euskalduntzen direnak, baina gero disonantzia fenomenoak sortzen dira, eta kosteak eta onurak balantzan jartzerakoan bi lan ezkorrak ateratzen zaizkio jende askori. Horregatik, industrializatuta egon ala ez, euskal kulturgintzak euskaldungoaren zati horri begiratu behar dio, euskalduntzen direnei, hori gabe ez baitaukagu irabazi estrategikorik. Jende horri jaten eman behar zaio, beretzat prestatutako proposamen estetiko eta artistikoak landu, bestela ez diogu sekula gure komunitate trinkoari jende hori geureganatzeko aukerarik emango. Eman diezaiegun gure zurrunbiloan sartzeko parada. Hazi nahi badugu ezinbestekoa da hori.

Denek ez dute hazi nahi, ordea.

Badago komunitate bezala hazteko partez soilik indartu behar dugula dioen korrontea, baina ni ez nator bat. Komunitate ikuspegian baino gehiago sinesten dut herri ikuspegian, komunitate bat bagarela ukatzen ez dudan arren. Hori gainditzeko, eta jendea erakarri nahi badugu, ezin dugu pentsatu hemen injustizia historiko bat egin dela eta denborarekin jendeak arrazoi emango digula. Hori arbuiatu beharreko falazia da. Kezkatzeko motibo asko dago, baina jendeari begira jarri behar gara behingoz. Jende asko dago guri so, guk egiten dugunaren zain, eta jende askok asko espero du guregandik. Ezin diegu huts egin, eta egiten duguna egiten dugula, jendearekin eta jendearentzako egin behar dugu. Nik ez dut onartzen merkatu txikia garela eta masa kritikorik ez daukagula esatea. Ez dut onartzen mahai gainean eztabaidatzeko proposamen bat jarri eta lehen galdera “zenbat balio du?” izatea. Gure kasuan, eta komunitate minorizatua garela jakinda, lehen galderak “zenbat irabaziko dugu?” izan beharko luke. Hori hala ez den bitartean, arrazoi izango du Odriozolak, etnozidioa kontsumatu dela esaten duenero. Jende askok muga gaindiezinak dauzkagula errepikatzen duenean errendiziora egiten du, eta niretzako, gure komunitatearen gaitasunean ez sinestea etnozidioaren ulerkerarik grabeena da.

Alzheimer

Oporretara joan aurretik eta irailean itzuli bitartean, kanpaina on bat utziko det.

Via ads of the world

Net Promoter Score: ikerketa-metodologia emankorra edozeinen eskura

Aspaldi daukat gordeta post hau nere zirriborroetan, eta oporretara joan aurretik argitara ematea erabaki det. Vendiendo elefantes azules, hori da gaia jorratzeko gomendatzen dizudan liburua, nahiz eta sarean ere informazio dezente badagoen.

Galdera sinple batek marketing ikerketan ari diren guztiak aztoratu ditu, eta eztabaida bizia piztu da komunitate horretan. Ba al dauka galdera sinple eta bakar batek marketing ikerketa guztia ordezkatzea? Batzuen iritziz bai, beste batzuen iritziz Net Promoter Score (NPS) delakoak ematen dituen emaitzak ez dira beste metodologia batzuek ematen dituztenak baino hobeak.

NPSren arabera galdera horren erantzuna 9-10 denean, horiek Hernaniren sustatzaileak dira. 6tik behera erantzuten dutenak detraktoreak dira. Sustatzaileen eta detraktoreen arteko proportzioak definitzen du Hernaniren NPSa. hemen daukazu NPSren adibide zehatz eta praktiko bat. Klikatu irudian handitzeko.

Ikusten denez, NPS osoa atera daiteke, baina baita aztergai ezberdinak ere. NPS oso zehatza izan da esaten zein haziko dan eta zein joango dan pikutara. Adi: soilik 9-10eko tarte horretan bazaude esan daiteke ondo ari zarela. Hor ez bazaude horra iristeko ahalegina egin behar dezu, dagokizun arlo bakoitza hobetuz. Adibidean, gainera, koloreekin eta emotikonoekin berezitu dituzte erantzunen emaitzen esanahia.

Munduko enpresa ezagunenak ari dira NPS aplikatzen.

NPS Fred Reichheld-ek garatu zuen, kontsumitzailearen fideltasun kontuetan aditua, aholkularia eta ikerlea dena. Ez da kasualitatea: fideltasuna da edozein ahalegin kolektiboaren gakoa, errazagoa eta merkeagoa baita fidelizatzea bezero berriak egitea baino.

Zergatik iruditzen zait garrantzitsua NPS?

Kontsumitzaileak/erabiltzaileak/zaleak/bazkideak erakundearen zentroan jartzen dituelako. Dena pentsatzen/egiten da pertsona horiengandik abiatuta eta haiek ditu helburu. Hemen, berriz, haustura etikoa sor daiteke, eta, beti esaten dudan bezala, bakoitzari dagokio hori bideratzea alde batera edo bestera.

Ezagunen bati zerbait gomendatzen diozunean, konfiantzaren auzia agertzen da tartean, lagunen arteko sareek osatzen dutena. Sare jakin batean zure sustatzaileak zertan diren jakiteak definitzen omen du enpresa/antolakunde baten arrakasta edo heriotza (arriskua, ahulezia, arazoak…). Kontutan hartu behar da Internetek hartu duen jitearekin NPSk sendotasuna irabazi duela, nere ustez, sare-sozialek, foroek eta komunitateek ahoz ahokoaren eragina biderkatu dutelako. Internet esperientzien errekomendazio sare erraldoia da. Izan ere, jendea gehiago fidatzen da “lagun” batek egindako gomendioarekin markak berak esaten dionarekin baino.  NPSk satisfazioa neurtzen du, eta hortik irabazien gaineko aurreikuspena egiten da. Hori da Net Promoter Score.

Merkea da, oso merkea. Goiko irudia Google Forms-ekin dgo egina, excel-eko datu base batera lotuta (irudia sartu det wordpress.com-ek ez duelako uzten formularioa txertatzen…). Formazio minimo batekin edozein antolakunderen esku dago ikerketa-metodologia oso emankorra eskuratzea. Hobetzeko programa oso baten abiapuntua ere izan daiteke. Komeni da puntu honetan conjoint analisiaz pixka bat informatzea.

Movimientos y contra-movimientos : claves del debate entre lo Anti y lo Pro

Via Estrategia de Comunicación

Michael Wesch: gure gizatasuna beldurrik edo antsietaterik gabe bizitzeko askatasuna dugu orain

Ostiralean juerga egin nuen Oreretan. AEKren txoznan boletoak jarrita zeuzkaten salgai (zer ez duten asmatuko hauek gure diruarengandik bereizteko!), eta, zoriona, boleto sariduna egokitu zitzaidan: besarkada bat! Inguruko guztiak besarkada ematen hasi zitzaizkidanean Free Hugs kanpainarekin gogoratu nintzen.

Kanpaina horrek erakusten duen gizatasuna da hunkitzen nauena, eta YouTuben bidez hedatu izana ez da nolanahiko kontua, YouTube, Internet 2.o esaten zaion hori guztia bezala, UGC edo erabiltzaileak sortutako edukiak egiten duelako, batez ere. Hartzaile izatetik esatari izateko aukera eman digutenean, zer egin dugu? Gure barrua erakutsi! Eta heroi anonimoak nonahi sortzen hasi dira, benekotasunaren bila, nortasunaren bila. Inori ezer/inor inporta ez zitzaion garaitik, edozer gauza axolagarri egingo zaigun garaira igarotzen ari omen baikara, eta horretarako edozein bide erabiltzeko prest gaude. Ezin det bideoaren musika aipatu gabe utzi: Sick Puppies taldea da, eta kantaren izena All The Same.

Pazientzia badaukazu ondoko bideoa ikusteko, uste det Interneti buruz eta teknologiari buruz daukazun ikuspegia aldatu egingo zaizula (akaso gizakiari buruz ere bai). Berriki kontatzen nuen nola jende askorentzako Facebook-en eta antzekoetan txorakeriak besterik ez direla entzuten/ikusten: “ze inporta zait neri non egon zaren oporretan?” aurpegiratzen dizute. Bada bideo horretan ematen den ideia baten sendotasunak harritu nau, eta apartekoa iruditu zait: “gure gizatasuna beldurrik edo antsietaterik gabe bizitzeko askatasuna dugu orain”.

Teknologiak eta medioek ez gaituzte urruntzen edo isolatzen, beste modu batean harremantzeko aukera ematen digute, eta batzuetan urrun sentiarazten bagaituzte ere, harremana inoiz baino sakonagoa da askotan.

Eta zergatik da hau dena garrantzitsua?

• Pertsonen arteko harremana eta komunikazioa ez dagoelako gutxi batzuen esku
• Ez delako norabide bakarrekoa
• Ez delako masarentzako sortua, baizik eta komunitateak komunitatearentzako
• Ekintza kolektiboaren abiapuntua delako gizabanakotik hasita
• Gure burua ezagutzen dugulako besteen bidez
• Inoiz baino errazagoa delako komunitateak sortzea

Gogoratu Clay Shirky.

EGUNERAKETA: Mikel Arbeloak Facebooken egindako iruzkin bati esker, El caparazón-en ikusi det badagoela Michael Wesch-en hitzaldiaren powerpointa ere. Hemen uzten dizuet. Gainera, lerro hauek idazterakoan atzean gelditu zitzaidan alderdi bat ere gogorarazi dit Dreig-ek, lanabesei buruzkoa. Lanabesak ez dira neutroak, askotan esaten den bezala pistola bat edo telebista adibide jarrita. Lanabesek moldatu egiten dute gizakia bere horretan, erabileraren kontua gora-behera. Kuriosoa egin zait bi puntutan bat egin dugula, izenburuan eta hiriaren aipamena egiten dugunean gaia testuinguratzeko.

Internet: aurreiritziak, datuak eta zereginak ezartzeko pistak

Askok eta askok zalantzan jartzen dute Interneten garrantzia edo eraginkortasuna komunikazio zeregineterako. “Zu ta zu bezalako lau (friki) aritzen dira hor, nere bezeroak eta jende normala ez daude hor” esaten dizute. Beste batzuk “ni e-mailarekin konpontzen naiz, eta Facebook eta hori dena txoroek txorakeriak esateko besterik ez dira”. Ez naiz orain hasiko Facebooki eta Twitterri dagozkien kritikak hona ekartzen (komunikazio-eraginkortasunaren ikuspegitik), hori laster ekarriko det blogera, baina datu hauek interesgarriak iruditu zaizkit hainbat aurreiritzi arbuiatzeko eta interneten egin beharreko lanak nondik nora planteatu behar diren iradokitzeko.

Lehenengo irudian agertzen diren datuak ikaragarriak dira, batez ere Txinari eta Indiari dagokienean. Kalitatea kopuruaren emaitza bada, atera kontuak. Bestalde, AEBtan gertatzen ari dena ere adierazgarria da: populazioaren %75a da erabiltzaile une honetan,  AEBko hauteskundeei buruz esan genuena etorri zait burura: 2008ko hauteskundeetan lehenengo aldiz gehiago izan ziren Internetera jo zutenak hauteskundeei buruzko informazioa hartzera, jo ez zutenak baino. Kasu hau, batez ere Obamaren kanpainaren kasua, Tribuei buruz esaten genuenaren adibide praktiko nabarmena da. Hemen daukazue gai hau ilustratzeko diapo bat, eta gogoratu beste post hau interneteko erregetzari buruz. E-maila izan omen zen lehenengo sare soziala, eta egungo sare sozialek e-maila hiltzen ari direla esan dute batzuek (ikus beheko irudia), baina Google Wave etorriko denean, zirkulua itxi egingo dela ematen du (probatu duten euskaldunei ere gustatu zaie). Zereginak iradoki eta gainera gaizki egiten ari zarena ere nola konpondu jakin nahi badezu, hemen pista batzuk 7 reasons your social media marketing failed (and how to fix it!). OHARRA: klikatu irudietan handiagoak ikusteko.

Via Fabio.com.ar > new scientist

Via Ivan Pino > ProBlogger – 22 Reasons People Go Online: which is your blog Connecting With? (hau bai galdera ona!)

Via Mashable

AMIAren ohiko akatsak konpontzen (copy&paste)

Ondoren daukazuna artikulu luzeago baten puska bat bat besterik ez da. Oso luzea denez, zati hau aukeratu det, praktikoena-edo. Artikulu osoa Comunidad Pensamiento Imaginactivo-n dago, eta Alexis Codinarena da. Askotan ikusi det arazo hau nere inguruan, eta berriki egin dudan ikastaro batean ere atera da, aukera estrategikoen gaiarekin batera.

Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones.

Como planteamos en la introducción, la utilización del FODA es un tema recurrente en cursos de maestría, talleres y consultorías gerenciales. La mayoría de los participantes tiene alguna experiencia, conocimiento, o “inquietudes” sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y experiencias en estos grupos es útil, no sólo para enriquecer el conocimiento de los participantes, sino también para sistematizar tendencias y experiencias que puedan ser compartidas con otros grupos. Alguien me comentó “es hacer ciencia con la experiencia”. Nada nuevo, una parte importante de los conocimientos sobre administración surgen de esta fuente. Según Koontz-Weirich, hasta mediados del pasado siglo XX, la “administración” se nutría de elementos empíricos y, no es hasta los años cincuenta, que empiezan a producirse trabajos desde las academias y grupos de científicos.

A continuación se presenta una selección de lo que han planteado diferentes grupos gerenciales y profesionales sobre “defectos” en la utilización de esta herramienta, lo que piensan que son las “causas principales”, y las sugerencias que proponen para superarlas.

1- Identificar como “oportunidades” factores que realmente son “fortalezas”; o como “amenazas” otros que son “debilidades”. También sucede en sentido inverso en ambos casos.

Causas principales. Falta de claridad entre lo que son “factores del entorno”, que están fuera del “área de influencia” de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden influir; y los “factores internos” que sí están bajo su influencia y sobre los que pueden actuar.

Sugerencias. Antes de iniciar la generación de ideas y la recopilación de información para el “análisis estratégico de la situación”, como le llama Steiner, el que actúe de facilitador, o conductor del proceso, debe esclarecer los ámbitos que abarca cada una de estas esferas. Cuando trabajo este tema en consultorías, generalmente, después de explicaciones conceptuales introductorias, realizo un “ejercicio de calentamiento” y no empezamos la generación de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la diferencia entre estos ámbitos, externo e interno.

2- En el “análisis del entorno”, limitarse a los factores económicos, sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnológico, político, social, internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeño y resultados de la empresa.

Causas principales. Subestimación del impacto que pueden tener factores “no económicos” en la actividad de la empresa.

Sugerencia. Antes de iniciar el análisis del entorno, el grupo gerencial que trabajará en esto, deberá precisar los grupos de factores del entorno que podrán ejercer determinada influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden avizorar. Para esto, pueden orientarse por los modelos de “las 5 Fuerzas de la Competencia”, propuesto por Michael Porter para el análisis del entorno competitivo y la identificación de los FCE (Factores Críticos de Éxito) en el negocio en que se mueve la empresa, entre otros. En sentido general, los principales grupos de factores del “macro entorno” que deberán analizarse son: cambios y tendencias tecnológicas, económicas, sociales, políticas, legales, internacionales, medio-ambientales. Para esto, existen diferentes “guías” que pueden consultarse en la bibliografía especializada y en internet.

3- Sobrevaloración de sus “fortalezas” que, en ocasiones, cuando se comparan con los desempeños de la competencia en esa esfera, en realidad, son “debilidades” que deben tratar de superar.

Causas principales. Muchas veces, la atención de la gerencia está excesivamente centrada en lo que sucede “adentro” de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y análisis de lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prácticas de la competencia, es un déficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben superar. Es frecuente que, entre las estrategias que surgen del “Análisis FODA”, muchas empresas se plantean: “Establecer sistemas de información y monitoreo del mercado y la competencia”.

Un comentario. Este “déficit” no está presente sólo en equipos gerenciales “latinoamericanos”, que son con los que hemos trabajado estos temas. También, en muchos trabajos de “gurús del management”, se reconoce su presencia en grupos gerenciales de países desarrollados.

Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos, grupos gerenciales han propuesto que, como parte del desarrollo del “análisis de la situación”, se cree un grupo “ad hoc” que recopile “información emergente” sobre este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.

4- Darle la misma valoración a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeño de la empresa, es decir “estratégico”, junto a otros que, en la práctica, resultan irrelevantes. Un ejemplo. En el “análisis interno”, una empresa incluyó, entre sus Debilidades, “Tener un solo proveedor en un insumo estratégico”, junto con “Los muebles de la oficina no tienen las chapillas de identificación”.

Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intención de “resolverlo todo” al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquización en la consideración de lo que son factores realmente estratégicos. Steiner plantea la presencia de estos problemas también en grandes organizaciones norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la necesidad de definir las “Areas de Resultados Clave”, antes de iniciar el “análisis de la situación”, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado durante el proceso de planeación estratégica.

Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo que plantea McConkey en “How to Manage by Results”. Proponen que, antes de iniciar el análisis de la situación, se identifiquen los “Factores Críticos de Éxito” en el negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las “Areas de Resultados Clave” de la organización.
(Para mayor información sobre estos conceptos puede consultarse un trabajo publicado en este portal)

Para complementar esto, también, después de recogidas las informaciones e ideas generadas, pueden aplicarse técnicas de “reducción de listado” como: votación ponderada, valoración de alternativas (1-3, 1-5), diagrama causa-efecto, entre otras.

5- Aplicar el mismo “horizonte temporal” al “análisis interno” y al “análisis del entorno”.

En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el “análisis de la situación debe ser realista”. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la empresa “ahora”. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas. En otros casos, considerando que “la estrategia se prepara “ahora”, pero operará en el futuro”, ambos análisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan “podrán tener en los próximos años”. Ambos enfoques son incorrectos, por las razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron analizadas.

6- Limitar el análisis FODA a una identificación de Fortalezas y Debilidades internas, y de Oportunidades y Amenazas en el entorno, es decir, tener un “listado”, sin preparar y utilizar la Matriz FODA que es el instrumento para la preparación de estrategias.

La mayoría de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos problemas coinciden en que esta es la deficiencia más importante que han encontrado y que limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta.

Causas principales.

Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto están:

1. Desconocimiento de las potencialidades del análisis y de la Matriz FODA para la generación de estrategias. Después de preparar los listados de factores en cada componente “no sabemos que podemos hacer con esto”, plantean.
2. Falta de hábito y cultura de trabajo sobre el análisis y formulación de estrategias. “Nos concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto”.
3. Poca participación de otros integrantes de la organización, en el proceso de análisis y planeación estratégica. “Muchas veces, el análisis FODA y la generación de estrategias la hacemos el Gerente y 2-3 más”.

El paso del “análisis FODA” a la “Matriz FODA”, al parecer, es parte de la evolución histórica que ha tenido esta herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich en la última edición del Texto de Administración (2004), cuando expresa:

“Por espacio de muchos años, se ha recurrido al análisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de análisis es estático y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para analizar la situación competitiva de la empresa, o incluso una nación, que permite identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratégicas…”.

La generación de estrategias con la Matriz FODA.

Los “cuatro conjuntos de alternativas estratégicas” que menciona Weihrich surgen de la combinación de las Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas en el entorno, que se identificaron en el “Análisis FODA”. Las estrategias que pueden surgir de la combinación de estos factores pueden verse en el siguiente esquema de una Matriz FODA.

Estrategias surgidas de la combinación de factores de una matriz FODA

El propósito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: “… obliga a los gerentes a analizar la situación de su organización y a planear estrategias, tácticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales …”.

A continuación se presentan recomendaciones sobre como puede procederse para la generación de las estrategias, a partir de la información que proporciona esta Matriz.

Las “Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O)”.

Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qué puede hacer la empresa para, apoyándose en sus Fortalezas, lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el entorno.

La pregunta clave que utilizo en procesos de consultoría para estimularlas es: ¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos que se han planteado:

- Desarrollar mercados de provincias.
- Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con una buena red de comercialización).
- Segmentar clientes para estrategias específicas.
- Buscar mecanismos para acceder a licitaciones.
- Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en “Nuevos segmentos de mercado”).

Las “Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A)”.

Se diseñan para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de sus Fortalezas.

La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas,?. Algunos ejemplos:

- Preparar Programa de fidelización de clientes. (Para enfrentar amenaza de “Nuevos competidores”).
- Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de “Inseguridad en el transporte interprovincial”).
- Lanzar campaña que estimule el consumo de “productos ecológicos”. (Para enfrentar amenaza de entrada en el mercado de “Productos transgénicos”).

Las “Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O)”.

Se diseñan para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el máximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el entorno.

La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos:

- Gestionar certificación de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de “Mala imagen de calidad de nuestros productos”).
- Diseñar Sistema de Información (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la competencia).
- Terciarizar el cobro de clientes morosos.
- Innovación de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la competencia.
- Preparar Plan de reducción de costos sin afectar la calidad.
- Entrenamiento al personal no calificado.

Las “Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)”.

Son las mas “traumáticas”. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa, que puedan agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno.

La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno?.

Las estrategias que pueden generarse en este “cuadrante” pueden llegar a ser: Diversificación, Fusión con proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad o negocios.

Muchas veces, se generan idénticas estratégicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecución pues su impacto es mayor. Otra observación necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar, simultáneamente, varias fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reducción del impacto) de varias oportunidades (o amenazas).
Finalmente, para la puesta en práctica de las estrategias que se seleccionen, debe determinarse el orden de ejecución que se considere más conveniente y prepararse Planes de Acción, donde se precisan ¿qué debe hacerse? ¿quiénes? ¿cuándo? y ¿cómo?.

Conclusiones

1. El “análisis estratégico de la situación” es uno de los pasos principales para la generación de estrategias en las organizaciones.

2. Una herramienta útil para esto, es el “Análisis FODA” que posibilita, con el análisis del entorno, identificar las Oportunidades que podría aprovechar la empresa; así como las Amenazas que tendrá que enfrentar. Con el análisis (diagnóstico) interno, puede identificar las Fortalezas en las que podrá apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; así como las Debilidades que deberá superar, para lograr desempeños y resultados superiores.

3. Para que resulte efectivo, el “análisis interno” deberá realizarse para el “presente”, mientras que el “análisis del entorno” deberá proyectarse hacia el “futuro” cercano para el que se proyecta la estrategia.

4. En la identificación de los factores y situaciones (tanto externas como internas) deberán seleccionarse los que resulten realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las técnicas: Factores Críticos de Éxito, las Areas de Resultados Clave, el “Modelo de las 7S”, entre otras.

5. Concluído el “análisis FODA”, deberá prepararse una “Matriz FODA”, donde se integren los resultados principales del análisis interno y del entorno.

6. Las estrategias que podrán generarse deberán actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser: Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A).