Tabernaria nintzenean beti arazo bera izaten genuen. KDak kaxoietan gordetzen genituen musika ekipoaren azpian, eta kaxoi bakoitzak etiketa bat zuen: rockn’roll, kantautoreak, reggae, euskal musika, euskal folk… Garrantzitsua zen diskoteka osoa ondo ordenatua egotea, okerkeria galanta baita diskoaren bila asmatu ezinik ibili behar izatea, batez ere tabernan jendea deika zai dagoenean edo DJ lanetan ari zarenean.

Non sartu Mikel Laboa, euskal musikan, euskal folken edo kantautoreetan?

Non jartzen duzue zuek Xabier Lete? Euskal musikan, Negu Gorriak, Berri Txarrak eta Kuraiarekin,  edo kantautoreetan, Joan Baez, Victor Jara, Pablo Milanes eta Peralesekin*?

Baten batek esango du: jarri bat euskal rockn’rollarentzako eta beste bat euskal musika lasaiarentzako, adibidez.

Nago arazoa iguala dela.

Euskal kulturgintzak jakin behar du izaten batzuetan “euskal musika” eta beste batzuetan “kantautoreak” edo “dena delakoak”, kaleidoskopioa baita kultura. Ezin du beti euskal musika izan, horrela jokatuz gero jende askok eta askok ez gaituelako topatuko. Jendeak estimulu askori erantzun behar izaten dio, hainbat dagoelako hortik bere atentzioa eskatzen, bezeroak tabernariari bezala. Gainera jendeak ez du bizitza antolatzen soilik “euskal” etiketaren inguruan; alegia, nortasun bakarreko euskaldunik ez dago, eta hainbat dira kudeatu behar izaten ditugunak langile gisa, guraso gisa e.a.

Ezin dugu beti dena berdinentzako egin, merkatu kateatuak bailiran. Euskal kulturgintzak ez du mugarik, behin eta berriz esan beharko da hau.

Hortaz, euskal kulturak denei begira jarri behar du, baina horretarako hainbat kontu argitu beharko dira.

Ezin ditugu denak beti leku berean topatu.

Ezin ditugu denak beti helduleku berdinetik ukitu.

Nago euskal kulturgintzak marketing hitza aipatzen duen oro marketina ukatzeko aipatzen duela, bekatariaren damuak sortzen duen ezinegon eta noraeza aitzakia ederra delako paralisiarentzako.

Euskal Herrian, orain eta hemen, arazo nagusi bat baitaukagu: inork ez du inoiz erabaki pu(n)ta bat hartzen!!! Berandu, motel eta gaizki gabiltza.

Egunotan euskal kulturgintzak “euskal musika” izan behar du, bere oso ederrean, hori izan behar baitu Durangoko Azokak. Arazoa da ezin dugula beti Durangoko Azokan bizi. Eta ez dugu nahi. Eta ez da juxtua kulturgileentzako.

Eta egunen batean gogoratuko gara jendearekin, eta behingoan konturatuko gara jendea ez dela kopuru amorfo bat batzuen lana legitimatzeko soilik balio duena. Konturatuko gara “zenbat” ez dela galdera bakarra.

*Perales esan det, bai, baina okerragoa izan liteke, taberna…

Aspaldi daukat gordeta post hau nere zirriborroetan, eta oporretara joan aurretik argitara ematea erabaki det. Vendiendo elefantes azules, hori da gaia jorratzeko gomendatzen dizudan liburua, nahiz eta sarean ere informazio dezente badagoen.

Galdera sinple batek marketing ikerketan ari diren guztiak aztoratu ditu, eta eztabaida bizia piztu da komunitate horretan. Ba al dauka galdera sinple eta bakar batek marketing ikerketa guztia ordezkatzea? Batzuen iritziz bai, beste batzuen iritziz Net Promoter Score (NPS) delakoak ematen dituen emaitzak ez dira beste metodologia batzuek ematen dituztenak baino hobeak.

NPSren arabera galdera horren erantzuna 9-10 denean, horiek Hernaniren sustatzaileak dira. 6tik behera erantzuten dutenak detraktoreak dira. Sustatzaileen eta detraktoreen arteko proportzioak definitzen du Hernaniren NPSa. hemen daukazu NPSren adibide zehatz eta praktiko bat. Klikatu irudian handitzeko.

Ikusten denez, NPS osoa atera daiteke, baina baita aztergai ezberdinak ere. NPS oso zehatza izan da esaten zein haziko dan eta zein joango dan pikutara. Adi: soilik 9-10eko tarte horretan bazaude esan daiteke ondo ari zarela. Hor ez bazaude horra iristeko ahalegina egin behar dezu, dagokizun arlo bakoitza hobetuz. Adibidean, gainera, koloreekin eta emotikonoekin berezitu dituzte erantzunen emaitzen esanahia.

Munduko enpresa ezagunenak ari dira NPS aplikatzen.

NPS Fred Reichheld-ek garatu zuen, kontsumitzailearen fideltasun kontuetan aditua, aholkularia eta ikerlea dena. Ez da kasualitatea: fideltasuna da edozein ahalegin kolektiboaren gakoa, errazagoa eta merkeagoa baita fidelizatzea bezero berriak egitea baino.

Zergatik iruditzen zait garrantzitsua NPS?

Kontsumitzaileak/erabiltzaileak/zaleak/bazkideak erakundearen zentroan jartzen dituelako. Dena pentsatzen/egiten da pertsona horiengandik abiatuta eta haiek ditu helburu. Hemen, berriz, haustura etikoa sor daiteke, eta, beti esaten dudan bezala, bakoitzari dagokio hori bideratzea alde batera edo bestera.

Ezagunen bati zerbait gomendatzen diozunean, konfiantzaren auzia agertzen da tartean, lagunen arteko sareek osatzen dutena. Sare jakin batean zure sustatzaileak zertan diren jakiteak definitzen omen du enpresa/antolakunde baten arrakasta edo heriotza (arriskua, ahulezia, arazoak…). Kontutan hartu behar da Internetek hartu duen jitearekin NPSk sendotasuna irabazi duela, nere ustez, sare-sozialek, foroek eta komunitateek ahoz ahokoaren eragina biderkatu dutelako. Internet esperientzien errekomendazio sare erraldoia da. Izan ere, jendea gehiago fidatzen da “lagun” batek egindako gomendioarekin markak berak esaten dionarekin baino.  NPSk satisfazioa neurtzen du, eta hortik irabazien gaineko aurreikuspena egiten da. Hori da Net Promoter Score.

Merkea da, oso merkea. Goiko irudia Google Forms-ekin dgo egina, excel-eko datu base batera lotuta (irudia sartu det wordpress.com-ek ez duelako uzten formularioa txertatzen…). Formazio minimo batekin edozein antolakunderen esku dago ikerketa-metodologia oso emankorra eskuratzea. Hobetzeko programa oso baten abiapuntua ere izan daiteke. Komeni da puntu honetan conjoint analisiaz pixka bat informatzea.

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Ondoren daukazuna artikulu luzeago baten puska bat bat besterik ez da. Oso luzea denez, zati hau aukeratu det, praktikoena-edo. Artikulu osoa Comunidad Pensamiento Imaginactivo-n dago, eta Alexis Codinarena da. Askotan ikusi det arazo hau nere inguruan, eta berriki egin dudan ikastaro batean ere atera da, aukera estrategikoen gaiarekin batera.

Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones.

Como planteamos en la introducción, la utilización del FODA es un tema recurrente en cursos de maestría, talleres y consultorías gerenciales. La mayoría de los participantes tiene alguna experiencia, conocimiento, o “inquietudes” sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y experiencias en estos grupos es útil, no sólo para enriquecer el conocimiento de los participantes, sino también para sistematizar tendencias y experiencias que puedan ser compartidas con otros grupos. Alguien me comentó “es hacer ciencia con la experiencia”. Nada nuevo, una parte importante de los conocimientos sobre administración surgen de esta fuente. Según Koontz-Weirich, hasta mediados del pasado siglo XX, la “administración” se nutría de elementos empíricos y, no es hasta los años cincuenta, que empiezan a producirse trabajos desde las academias y grupos de científicos.

A continuación se presenta una selección de lo que han planteado diferentes grupos gerenciales y profesionales sobre “defectos” en la utilización de esta herramienta, lo que piensan que son las “causas principales”, y las sugerencias que proponen para superarlas.

1- Identificar como “oportunidades” factores que realmente son “fortalezas”; o como “amenazas” otros que son “debilidades”. También sucede en sentido inverso en ambos casos.

Causas principales. Falta de claridad entre lo que son “factores del entorno”, que están fuera del “área de influencia” de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden influir; y los “factores internos” que sí están bajo su influencia y sobre los que pueden actuar.

Sugerencias. Antes de iniciar la generación de ideas y la recopilación de información para el “análisis estratégico de la situación”, como le llama Steiner, el que actúe de facilitador, o conductor del proceso, debe esclarecer los ámbitos que abarca cada una de estas esferas. Cuando trabajo este tema en consultorías, generalmente, después de explicaciones conceptuales introductorias, realizo un “ejercicio de calentamiento” y no empezamos la generación de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la diferencia entre estos ámbitos, externo e interno.

2- En el “análisis del entorno”, limitarse a los factores económicos, sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnológico, político, social, internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeño y resultados de la empresa.

Causas principales. Subestimación del impacto que pueden tener factores “no económicos” en la actividad de la empresa.

Sugerencia. Antes de iniciar el análisis del entorno, el grupo gerencial que trabajará en esto, deberá precisar los grupos de factores del entorno que podrán ejercer determinada influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden avizorar. Para esto, pueden orientarse por los modelos de “las 5 Fuerzas de la Competencia”, propuesto por Michael Porter para el análisis del entorno competitivo y la identificación de los FCE (Factores Críticos de Éxito) en el negocio en que se mueve la empresa, entre otros. En sentido general, los principales grupos de factores del “macro entorno” que deberán analizarse son: cambios y tendencias tecnológicas, económicas, sociales, políticas, legales, internacionales, medio-ambientales. Para esto, existen diferentes “guías” que pueden consultarse en la bibliografía especializada y en internet.

3- Sobrevaloración de sus “fortalezas” que, en ocasiones, cuando se comparan con los desempeños de la competencia en esa esfera, en realidad, son “debilidades” que deben tratar de superar.

Causas principales. Muchas veces, la atención de la gerencia está excesivamente centrada en lo que sucede “adentro” de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y análisis de lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prácticas de la competencia, es un déficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben superar. Es frecuente que, entre las estrategias que surgen del “Análisis FODA”, muchas empresas se plantean: “Establecer sistemas de información y monitoreo del mercado y la competencia”.

Un comentario. Este “déficit” no está presente sólo en equipos gerenciales “latinoamericanos”, que son con los que hemos trabajado estos temas. También, en muchos trabajos de “gurús del management”, se reconoce su presencia en grupos gerenciales de países desarrollados.

Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos, grupos gerenciales han propuesto que, como parte del desarrollo del “análisis de la situación”, se cree un grupo “ad hoc” que recopile “información emergente” sobre este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.

4- Darle la misma valoración a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeño de la empresa, es decir “estratégico”, junto a otros que, en la práctica, resultan irrelevantes. Un ejemplo. En el “análisis interno”, una empresa incluyó, entre sus Debilidades, “Tener un solo proveedor en un insumo estratégico”, junto con “Los muebles de la oficina no tienen las chapillas de identificación”.

Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intención de “resolverlo todo” al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquización en la consideración de lo que son factores realmente estratégicos. Steiner plantea la presencia de estos problemas también en grandes organizaciones norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la necesidad de definir las “Areas de Resultados Clave”, antes de iniciar el “análisis de la situación”, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado durante el proceso de planeación estratégica.

Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo que plantea McConkey en “How to Manage by Results”. Proponen que, antes de iniciar el análisis de la situación, se identifiquen los “Factores Críticos de Éxito” en el negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las “Areas de Resultados Clave” de la organización.
(Para mayor información sobre estos conceptos puede consultarse un trabajo publicado en este portal)

Para complementar esto, también, después de recogidas las informaciones e ideas generadas, pueden aplicarse técnicas de “reducción de listado” como: votación ponderada, valoración de alternativas (1-3, 1-5), diagrama causa-efecto, entre otras.

5- Aplicar el mismo “horizonte temporal” al “análisis interno” y al “análisis del entorno”.

En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el “análisis de la situación debe ser realista”. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la empresa “ahora”. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas. En otros casos, considerando que “la estrategia se prepara “ahora”, pero operará en el futuro”, ambos análisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan “podrán tener en los próximos años”. Ambos enfoques son incorrectos, por las razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron analizadas.

6- Limitar el análisis FODA a una identificación de Fortalezas y Debilidades internas, y de Oportunidades y Amenazas en el entorno, es decir, tener un “listado”, sin preparar y utilizar la Matriz FODA que es el instrumento para la preparación de estrategias.

La mayoría de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos problemas coinciden en que esta es la deficiencia más importante que han encontrado y que limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta.

Causas principales.

Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto están:

1. Desconocimiento de las potencialidades del análisis y de la Matriz FODA para la generación de estrategias. Después de preparar los listados de factores en cada componente “no sabemos que podemos hacer con esto”, plantean.
2. Falta de hábito y cultura de trabajo sobre el análisis y formulación de estrategias. “Nos concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto”.
3. Poca participación de otros integrantes de la organización, en el proceso de análisis y planeación estratégica. “Muchas veces, el análisis FODA y la generación de estrategias la hacemos el Gerente y 2-3 más”.

El paso del “análisis FODA” a la “Matriz FODA”, al parecer, es parte de la evolución histórica que ha tenido esta herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich en la última edición del Texto de Administración (2004), cuando expresa:

“Por espacio de muchos años, se ha recurrido al análisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de análisis es estático y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para analizar la situación competitiva de la empresa, o incluso una nación, que permite identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratégicas…”.

La generación de estrategias con la Matriz FODA.

Los “cuatro conjuntos de alternativas estratégicas” que menciona Weihrich surgen de la combinación de las Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas en el entorno, que se identificaron en el “Análisis FODA”. Las estrategias que pueden surgir de la combinación de estos factores pueden verse en el siguiente esquema de una Matriz FODA.

Estrategias surgidas de la combinación de factores de una matriz FODA

El propósito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: “… obliga a los gerentes a analizar la situación de su organización y a planear estrategias, tácticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales …”.

A continuación se presentan recomendaciones sobre como puede procederse para la generación de las estrategias, a partir de la información que proporciona esta Matriz.

Las “Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O)”.

Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qué puede hacer la empresa para, apoyándose en sus Fortalezas, lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el entorno.

La pregunta clave que utilizo en procesos de consultoría para estimularlas es: ¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos que se han planteado:

- Desarrollar mercados de provincias.
- Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con una buena red de comercialización).
- Segmentar clientes para estrategias específicas.
- Buscar mecanismos para acceder a licitaciones.
- Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en “Nuevos segmentos de mercado”).

Las “Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A)”.

Se diseñan para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de sus Fortalezas.

La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas,?. Algunos ejemplos:

- Preparar Programa de fidelización de clientes. (Para enfrentar amenaza de “Nuevos competidores”).
- Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de “Inseguridad en el transporte interprovincial”).
- Lanzar campaña que estimule el consumo de “productos ecológicos”. (Para enfrentar amenaza de entrada en el mercado de “Productos transgénicos”).

Las “Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O)”.

Se diseñan para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el máximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el entorno.

La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos:

- Gestionar certificación de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de “Mala imagen de calidad de nuestros productos”).
- Diseñar Sistema de Información (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la competencia).
- Terciarizar el cobro de clientes morosos.
- Innovación de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la competencia.
- Preparar Plan de reducción de costos sin afectar la calidad.
- Entrenamiento al personal no calificado.

Las “Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)”.

Son las mas “traumáticas”. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa, que puedan agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno.

La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno?.

Las estrategias que pueden generarse en este “cuadrante” pueden llegar a ser: Diversificación, Fusión con proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad o negocios.

Muchas veces, se generan idénticas estratégicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecución pues su impacto es mayor. Otra observación necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar, simultáneamente, varias fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reducción del impacto) de varias oportunidades (o amenazas).
Finalmente, para la puesta en práctica de las estrategias que se seleccionen, debe determinarse el orden de ejecución que se considere más conveniente y prepararse Planes de Acción, donde se precisan ¿qué debe hacerse? ¿quiénes? ¿cuándo? y ¿cómo?.

Conclusiones

1. El “análisis estratégico de la situación” es uno de los pasos principales para la generación de estrategias en las organizaciones.

2. Una herramienta útil para esto, es el “Análisis FODA” que posibilita, con el análisis del entorno, identificar las Oportunidades que podría aprovechar la empresa; así como las Amenazas que tendrá que enfrentar. Con el análisis (diagnóstico) interno, puede identificar las Fortalezas en las que podrá apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; así como las Debilidades que deberá superar, para lograr desempeños y resultados superiores.

3. Para que resulte efectivo, el “análisis interno” deberá realizarse para el “presente”, mientras que el “análisis del entorno” deberá proyectarse hacia el “futuro” cercano para el que se proyecta la estrategia.

4. En la identificación de los factores y situaciones (tanto externas como internas) deberán seleccionarse los que resulten realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las técnicas: Factores Críticos de Éxito, las Areas de Resultados Clave, el “Modelo de las 7S”, entre otras.

5. Concluído el “análisis FODA”, deberá prepararse una “Matriz FODA”, donde se integren los resultados principales del análisis interno y del entorno.

6. Las estrategias que podrán generarse deberán actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser: Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A).

Azkeneko egunotan kostatzen ari zait zerbait blogaratzea, baina gaur Patxik gaztelumendi.org-n idatzi duen postak animatu egin nau. Hori du ona iPtxk. Gaztetxeen marketing estrategiak: fotokopietatik sare sozialetara. (Unai Maleskiren baimenarekin).

Gareth Keyk TalentZoo.com-en argitaratu zuen artikulua oinarri hartuta (The future of marketing), Gaztetxeen nahiz beste edozein herri mugimenduren komunikazioaz eta “marketinaz” zerbait idaztea bururatu zait, ohi dudan bezala.

Internetek eta teknologia berriek benetako iraultza bat ekarri diguten honetan, marketina eta komunikazioaren arloak errebisio sakon baten beharrean daude, eta lotsik gabe esan daiteke une honetan arlo honetan egiten ari garen guztia oso probisionala dela, ez baitago arau finkorik ezta eskola sendorik ere. Has gaitezen.

1. Markak daude marketinaren zentroan (herrigintzaren zentroan bezala), eta markak misio kultural eta sozialen gainean eraiki beharko dira etorkizunean (orain), eta ez proposizio komertzialetan. Alegia, marketina eta herrigintza gero eta gertuago egongo dira bere estrategietan. Ez gara inozoak, eta badakigu zein da zein, baina bi esparruen arteko kontaktua konfusioa sortzen hasi da. Iberdrola, McDonalds, Dove, Eroski, Repsol, Endesa eta beste hainbeste buru-belarri sartu dira bide honetan. Administrazioak esparru honetan egiten duen lana ere kontutan hartuta, komunikazio-continuum bat dago enpresa eta herri mugimenduen artean hainbat gai aldi berean lantzen (feminismoa eta ekologismoa batez ere). Hortaz, marketinaren gai zentral, historiko eta obsesibo bat, posizionamenduarena, birformulatzeko garaia iristen ari da pixkanaka, bere garrantzia aldatzen hasi delako.

2. Markak egiten duena garrantzitsuagoa (izango) da esaten duena baino. Ethos kultural baten baitako markak izate aldera, jokatzeko moduak egingo du marka besteen aurrean. Eta hau gertatuko da markaren esparru guztietan: banaketa, prezioa, komunikazioa, estiloa… Azken batean, The Cluetrain Manifesto-n esaten den bezala, “gehiago daki markaz jendeak, markak berak baino”, word of mouth delakoari esker, sare sozialen baitan gertatzen den ahoz ahokoari esker, alegia. Horregatik aldatuko da posizionamenduaren garrantzia zentrala eta pasako da erlatiboa izatera. Facebook-en gertatu dena erabiltzaileen informazioaren jabegoaz adierazgarria da, baita Digg-en eta Meneamen gertatu dena ere. BTW, hainbeste zalapartaren ostean, Facebooken erreferendumean erabiltzaileen %0,003 (bakarrik) hartu zuen parte, datuen pribatutasunari buruzko erreferendumaz ari naiz, apirilaren 16tik 23ra egin zena). Alegia, 60 milioi parte-hartzaile espero ziren arren, 640.000 erabiltzaile “soilik” parte hartu zuten, 200 milioien artetik (informazioaren iturria Pasion por el Marketing) Azen batean, Interneten marketina eta komunikazioa gauza bera dira.

3. Ideia txiki askoren garaia da, ez ideia handi bakar batena. Berriz ere posizionamenduaren garrantzia erlatibizatzera gatoz. Kontsumitzailea, botu-emailea edo laguntzailea, den-denak nomadak dira medioen kontsumoari dagokionean, eta honez gero ez dago ustezko segmentazio sozio-demografiko baten araberako medio-kontsumoan. Gauza ez baita jakitea non dagoen jendea, baizik eta gauzak egitea jendea zure mezuaren eramaile izan dadin (hau da marketin birala, ez besterik). Taktikak aldatu dira honez gero. Esparru kultural batean bizi eta esparru kultural baten elikatzaile izate aldera, kulturaren baitako dialektika eta kontraesanen mundua ezagutu eta kudeatu behar da, eta askoz ere zailagoa da hori, mezu berdina etengabe aireratzen ibiltzea baino. Horregatik, hobe da sute txikiak pizten ibiltzea ikusteko non dagoen erregairik, sute bakarra piztea baino.

4. “Primero, la gente” – Manu Chao. Hemen dago koska, beti bezala. Jendearekin, jendearengandik, jendearentzako… Markak elkarrizketa esparruak dira, eta zure intereseko jendearekin elkarrizketan hasteko haientzako interesgarriak diren gaien inguruan hitz egiten hasi beharko duzu.